Injonctions paradoxales et hyperactivité

Vincent de Gaulejac et Fabienne Hanique décrivent une des réactions des individus, des collectifs et des organisations face aux injonctions paradoxales, dans leur ouvrage le capitalisme paradoxant, Points, Seuil, 2015 . C’est à dire, ces injonctions qui imposent de faire plusieurs choses en même temps mais dont la réalisation ou l’effectivité d’un des termes exclut aussi la possibilité de réaliser les autres. « Améliorer la qualité en utilisant des matériaux de moindre qualité » par exemple. On peut faire l’un ou l’autre. Faire mieux… ou faire avec de moins en moins de moyens. Mais réaliser les deux conjointement est impossible.

Ce genre de paradoxe génère l’anxiété, possiblement renforcée par la crainte d’une sanction. Selon les auteurs, « ne jamais s’arrêter de se déplacer d’un point à un autre est un moyen de ne plus avoir besoin de choisir. L’action est en effet un dérivatif puissant pour canaliser l’anxiété : la mobilisation du corps dans un effort soutenu permet d’éviter la montée de bouffées d’angoisse. Tant que le moi est concentré sur une tâche, la dépression ne risque pas de s’installer.»

L’épuisement professionnel trouve sa source dans la nécessité de travailler sans relâche pour lutter contre des anxiétés dépressives. Plus ces dernières sont intenses, plus le sujet se mobilise pour les contenir par un investissement massif dans le travail. Il s’agit de remplir l’espace pour ne pas susciter le doute, pour ne laisser aucune prise à la montée de l’angoisse. »

Ce qui est intéressant c’est que l’hyperactivité ne touche pas que les salariés en bout de chaîne. Le personnel encadrant jusqu’au plus haut sommets, soumis aussi aux injonctions paradoxales, subit le même processus. C’est alors toute l’organisation qui devient hyperactive.

Dans les organisations paradoxantes, l’action est considérée comme le seul remède pour résoudre tous les problèmes. Il faut donc construire en permanence des guides, des référentiels, des modèles, pour canaliser l’énergie dans le sens des objectifs fixés. La culture de l’urgence et le court-termisme sont générés par cette mise en mouvement continuelle. L’urgence à ne laisser aucun vide, aucun espace pour la réflexion, remplit une fonction bien précise : neutraliser la réflexion critique sur les incohérences et les effets chaotiques de la gestion paradoxante.

Les réorganisations continuelles, la course en avant, la mobilité comme principe de management (cf. le time to move), l’appel à des consultants externes, le développement d’une prescriptophrénie aiguë (maladie de la prescription), sont autant de moyens pour ne jamais s’arrêter dans le présent, ne jamais réévaluer le passé. La projection dans un avenir virtuel, toujours à construire, est supposée résoudre tous les problèmes. En multipliant les projets, les réformes, les réorganisations, les initiatives, les annonces, chacun est pris dans une agitation permanente qui empêche toute réflexion approfondie, toute intégration durable, toute évaluation qualitative rigoureuse.